„Kodėl mums reikia dirbti prie kelių projektų iš karto, juk tai neeftyvu?” arba „Kaip įtikinti mano vadovą, kad „multitaskingas” mums trukdo dirbti greičiau?” – klausimai kuriuos girdžiu dažnai. Kaip į juos galėtume atsakyti?
Bendrai apie fokusavimosi naudą jau rašiau keliuose savo straipsniuose. Juos galite pasiekti dešinėje paspaudę ant temos fokusavimasis. Šiame straipsnyje aš taip pat nesigilinsiu į tai kaip svarbu suburti kompanijos darbuotojus į stabilias tarp-funkcines komandas. Apie tai buvo straipsnis Kas produktyviau: individualūs ekspertai ar tarpfunkcinė Scrum komanda?. Šio straipsnio tikslas panagrinėti noro, jog komandos dirbtų prie kelių projektų vienu metu, priežastis.
Laiko švaistymas „multitaskinant”
Tiems kas vis dar tiki, jog komandai dirbant prie kelių projektų vienu metu jie išnaudojami efektyviau štai keletas pavyzdžių.
Gerald M. Weinberg knygoje „Quality Software Management: Systems Thinking” sako, jog persijungdami nuo užduoties prie užduoties iššvaistome bent 10% laiko. Remiantis mano patirtimi, priklausomai nuo projekto ir persijungimo dažnumo, šis laikas gali būti dar didesnis. Pvz. jei persijunginėjame tarp labai mažų projektų kelis kartus per dieną, šis procentas smarkiai kyla lyginant su pvz. darbu po vieną dieną prie projekto.
Kad pamatyti fokusavimosi efektą, panagrinėkime paprastą pavyzdį kai komandai reikia atlikti 3 projektus. Kiekvienas projektas užima po 3 dienas darbo dirbant prie visų kartu (po dieną prie projekto). Aišku, jei dirbtume prie kiekvieno projekto atskirai, pirmąjį pabaigtume per 3 dienas (vietoj 7), antrąjį, per 6 dienas (vietoj 8), o trečiąjį per 9. Na o prisiminus, jog nepersijunginėjant tarp projektų sutaupome laiko, tai projektų įvykdymo laikas dar sutrumpėtų.
Taigi grįžkime prie klausimo. Jeigu taip akivaizdu jog fokusuojantis prie vieno projekto jį padarytume greičiau, kodėl visgi verčiame komandas dirbti prie kelių projektų iš karto? Galėčiau išskirti šias priežastis:
Sunkumai prioretizuojant
Kompanijos lygiu pardavėjai, vadovai ir projektų vadovai turi kartu susitarti kuris projektas bus pirmas, o kuris antras ir t.t. Jei vienas projektų vadovas prašys komandą daryti vieną, o kitas kitą projektą, komanda bus priversta persijunginėti tarp darbų ir taip švaistyti laiką.
Šiuo atveju reikėtų pasiskirti produkto šeimininką, kuris sukurtų produkto užduočių sąrašą (suprioretizuotų projektus), jį nuolat atnaujintų ir pagal jį paskirstytu darbus komandai(-oms). Kai kompanija yra didesnė reikės daugiau produkto šeimininkų, tačiau į jų produktų užduočių sąrašus projektai taip pat turėtų pakliūti prieš tai juos suprioretizavus kompanijos lygiu. Tik turint aiškius projektų prioritetus galima užtikrinti, kad jie bus įgyvendinti vienas po kito, o ne imtasi įgyvendinti juos visus iš karto.
Ilgesnių projektų neskaidymas į mažesnius minimalius parduodamus vienetus – MPV (MMF – Minimal Marketable Features)
Verslo situacija šiandien keičiasi labai greitai. Kartais komandai reikia darant didesnį projektą padaryti ir mažesnius darbus, kurie negali laukti, tarkim, mėnesį, kol baigsis pirmas projektas. Čia į pagalbą ateina projekto skaidymas.
Svarbiausia yra išmokti skaidyti projektus ne fazėmis (pvz. analizė, architektūra, programavimas, testavimas) kaip kad mes esam įpratę, o minimaliais parduodamais vienetais (MPV). Kiekvienas MPV yra baigtas produkto prieaugis (increment), kuris gali būti atiduotas klientui. Taigi, komandai baigus pirmąjį projekto MPV, jis gali būti rodomas klientui, aiškinamasi jo nuomonė ir planuojami kiti MPV. Komanda tuo tarpu gali dirbti prie kito projekto.
Baimė, jog vėlesnis projektas gali prasidėti vėliau arba būti atšauktas
Mūsų pavyzdžio atveju, projekto 3 pardavėjas gali bijoti, jog pirmiesiems dviem projektams užtrukus ilgiau, darbas prie jo projekto prasidės vėliau. Ir jis turi svarų argumentą: kiek projektų iki šiol baigėsi laiku?.. Taip pat kyla baimė jog trečiasis projektas gali būti visai atšauktas, jeigu, kol vyks pirmieji du, atsiras kažkas dar svarbesnio. Todėl jis reikalauja, jog ir darbas prie jo projekto 3 prasidėtų iš karto.
Mano nuomone ši vidinė baimė ir yra pagrindinė vertimo komandų dirbti prie kelių projektų iš karto priežastis. Ją panaikinti gali tik vadovai, patys supratę ir visiems išaiškinę, jog mes visi kartu, kaip kompanija, prarandame daug daugiau, kai verčiame komandas dirbti prie kelių projektų. Jie turi įtikinti visus, kaip minėta aukščiau, prioretizuoti projektus kompanijos mastu, paskirti atsakingus projektų šeimininkus, kurie turėtų reikiamą įtaką nuspręsti dėl prioritetų, ir užtikrinti jog šio proceso visi laikytųsi.
Tam labai padeda projektų prioritetų vizualizavimas. Kodėl ant vienos bendros sienos neiškabinti visus suprioretizuotus projektus ir šią sieną pavadinti kompanijos produkto užduočių sąrašu (ar „roadmap”)? Visiems viskas taptų matoma, aišku ir suprantama. Produkto šeimininkai tiesiog turėtų prižiūrėti, jog ši siena visada būtų atnaujinama pagal esamą situaciją.
Gal žinote daugiau priežasčių kodėl komandos dirba prie skirtingų projektų? Ar jūsų įmonėse pavyksta darbuotojams fokusuotis? Komentuokit!